日前，中國康輝旅行社集團有限責任公司宣布，中國康輝與深圳東勝華美（東勝中國全資子公司）的戰略重組已經順利完成。
 
在通報的措辭中，展現了一番人事變動——“首旅集團副總裁白凡出任公司董事長，東勝中國董事局主席石保棟任中國康輝旅行社集團副董事長、總裁，全面負責集團日常經營工作。10月12日，中國康輝旅行社集團有限公司第三屆董事會第一次會議聘任石保棟為公司總裁，董如平、高鎖山、劉勁為公司副總裁。根據首旅集團黨委常委會決定，董如平同志任公司黨委書記。”

寥寥數語，幾個一線人物都登場了，卻漏掉了最大的主人公——原董事長李繼烈。從通報中可以推演出，李繼烈是退了。

李先生一手養大了康輝，屈指一算，他在康輝也整整30年了。可以說，他也見證了30年來整個旅游行當的潮起潮落、大悲大喜。

近三四年來，業內都忙著這個VC、那個PE，這個并購、那個殺伐，變得空前躁動起來。這個標志性的老帥退了，業界竟然一點回響都沒有，無人問津的尷尬折射的正是一個時代的結束。對康輝是如此，對于旅游行業而言，也是一個隱喻。

康輝始創于1984年，由中國殘疾人福利基金會發起成立，后來成為康華集團的下屬子公司。1985年，工人出身的李繼烈接手康輝，搞起了從未接觸過的旅游業。

與現在動不動就CEO、董事長、總裁等不同，那年頭這些旅行社的掌門人，有一個很土的稱謂——“社長”。李社長的魄力、干勁、學習能力頗強，否則也不會被殘聯看上，二三十萬家底就埋頭干起來。

現在這批創業者融了個幾千萬的資，就出來得瑟，拿著熒光筆賣起情懷、講起故事，估計李先生是看不上的。

其后，康輝經過幾次“劃歸”。1989年，康輝劃歸國家旅游局管理，成為國家旅游局的直屬企業。1999年，康輝又劃歸北京首旅集團，成為首旅集團的全資子公司。

縱觀1997年之后的旅游江湖，出境潮、股改潮、機票代理潮、MICC潮、郵輪潮等等，康輝基本都站在潮頭，至少沒被甩開一個以上的身位。最大的遺憾可能要算是應對互聯網大格局上欠缺足夠的戰略布局，在自建平臺與外聯OTA上擺動痕跡明顯。不過，康輝有那么大吞吐量的分支機構和門市網店，自然在破和立之間的割舍之痛要比別家更為真切。

其實，種種動作的背后，跟李繼烈本人的戰略思想是有極大關系。通觀康輝的發展之路，他執掌下的康輝大力進行“三化”建設——規模化、品牌化、網絡化（尤指實體布點的結構網化，與現在的所理解的“網絡化”并不一致）。

直到上個世紀90年代中期，國中青還沒把康輝正兒八經地視為對手。不過，那個階段，國中青也有自己的“外因”苦惱，地方上隨便一個弱小散差的旅行社都敢叫自己是“××國旅”“××中旅”“××青旅”。普通消費者很難辨別出，這些個夫妻店與傳聞中高大上的國中青是風馬牛不相及的，這自然對品牌是一個不小的傷害。這種苦惱到現在依然存在。

種種原因之下，康輝這方面倒是品牌更為獨有。在更為注意品牌化服務和產品之后，康輝的牌子擦得更亮，“國中青康”逐漸開始并提，強勢擠入第一梯隊。一度，“在家靠自己、出門找康輝”宣傳語叫得還是挺響的。

公開資料顯示，2002年，“康輝旅游”被中國旅游報評為“中國旅游知名品牌”；2007年，“康輝旅游”連續第四次入選世界品牌實驗室評選的“中國最具品牌價值的500家企業”名錄，品牌價值將近12億元人民幣；2010年1月，“康輝”被國家工商總局認定為“中國馳名商標”。

當然，早期，康輝由二類社迅速進入一類社，沒有一點扶持政策也不符合事實。但，一路成長中，康輝是靠自己的血性和膽略搏殺出來的。

李繼烈還是有個人魅力的，也講情義，待人不薄。這點充分反映在出境游市場的搏殺上。等到1997年，康輝獲得出境游經營權，國中青已經深耕市場多年。康輝拼不起零售，將自己定位為批發商角色。接下來，就是要尋找并選擇分銷商。

對此，李繼烈及其團隊對分銷商進行了足夠的讓利，當時業內還頗為驚訝。最終，效果極為明顯。1997年，康輝出境部營業額只有1000多萬元，5年之后，營業額達到3億元。

80年代那波企業家有自己的理念，例如，有錢大家一起賺，只有這樣，大家才會有動力拼命干。直到現在，這仍被東山再起的褚時健奉為信條。褚先生只管種橙子，對賣橙子并不怎么過問。據媒體載，每次，面對年輕銷售團隊提出的全新銷售模式，褚時健只問一個問題：“經銷商的利潤夠不夠？”

2002年，對康輝是一個標志性的年份。當年，康輝實現了國內旅游業的首例MBO，首旅集團控股51％，康輝管理層參股49％，注冊資本為5000萬元。而且，康輝MBO也是中國首例公開的采用信托方案來完成MBO過程的案例，一度被寫入教科書。江湖傳言，當時李繼烈一度還考慮過全員持股的路徑。

外界不太注意的是，1999年，康輝就首先對旗下全資擁有的26家分社啟動股份制改造風暴。這26家分社的MBO，康輝總社出資占股51％，49％的股權授讓給分社的總經理和部門經理。

押寶人才、提高經營效率被康輝視為此輪MBO重要目的。

總體來看，康輝在改革中的勇氣、眼光、謀略和行動力，還是獲得了業內的認可。當然，康輝的批發體系、連鎖經營也并不是完美的，一些運作手法遭受過業界非議，一直強調的“垂直管理模式”也遭遇過現實困難。不過，康輝還是想辦法加強對以資本為紐帶的子公司、分社的管理，例如做動態分等。

康輝也是挺講“政治”以及民族情感的。2012年的“赴日中止計劃”引起了輿論較大關注。當年4月，康輝集團宣布為紀念中日建交40周年，再向日本輸送5萬游客。其后，日本鬧出釣魚島“國有化”事件之后，李繼烈接受采訪時強調，日本政府的行徑是每一個中國人都無法容忍的，因此赴日旅游產品只能全面“下架”。其所屬全國220家公司、5500家門店停止銷售日本游產品、停止組團前往日本旅游。考慮到，康輝多年來都是赴日游最大批發商之一，做出此舉并不容易。當然，也有市場派會從其它角度評價這一舉動。

今年的4月，一個更爆炸的新聞出爐：東勝中國與獨立第三方訂立框架協議，計劃以4.41億元，收購國有“老字號”中國康輝旅行49%的股權，康輝余下51%股份將繼續由首旅集團持有。

業界也迅速有了多種聲音：一派認為，康輝希望將企業進行現代多元化資本改革，通過此番股權出售可以進一步實現資本多樣化和更統一的決策權，有助于其未來上市；另一派似乎更為關注36位自然人股東集體套現的問題。

不管愿意與否，很多人隱約感到，旅業正進入大資本、大整合、大故事、大折騰的快車道。西風吹老洞庭波，一代新人換舊人。以XQTT（攜去同途）為例，未來，不至少整合或者死掉一家，它們是很難實現穩定性盈利的。最理想的是兩兩整合，目前部分條件已經成型，就看未來介入的關聯資本怎么推演了。

日前，康輝的本輪人事重組，考慮到東勝的資本運作經驗和在港股的表現，被外界視為康輝加快上市步伐的體現。事實上，此前不久，易食股份正式更名凱撒旅游，凱撒旅游也順利完成借殼上市。兩者之間是否有著某種映照性，市場人士也是各有觀點。至于本人觀點，目前暫且保留，以待觀察。

奔跑了一輩子，李先生也該享受剩下的人生，畢竟已經70了吧。只是對于一些仰慕者而言，拾得新人笑，卻難忘舊人顏。

一個時代已經結束，另一個時代如何開始？一切，等待回答。（品橙旅游主筆 周易水）